匈牙利威茲航空公司是怎樣起飛的？

匈牙利威茲航空公司是怎樣起飛的？

2004年廉價(jià)航空Wizz Air成立，CEO瓦勞迪自信滿滿：潛在顧客就在眼前，公司的定位很正確。

       事情本不該惡化得如此之快。2004年，約瑟夫•瓦勞迪（József Váradi）成立了一家航空公司，面向東歐旅客提供服務(wù)，并采用因?yàn)槊绹髂虾娇眨⊿outhwest Airlines）和愛爾蘭瑞安航空（Ryanair）而聲名大噪的低成本業(yè)務(wù)模式。但在3個(gè)月后，瓦勞迪不得不懇求手下的管理班子無償工作，否則公司將破產(chǎn)。

       當(dāng)時(shí)，瓦勞迪為他的匈牙利威茲航空（Wizz Air）租賃了6架飛機(jī)。瓦勞迪是匈牙利經(jīng)濟(jì)學(xué)家，他曾在寶潔（Procter & Gamble）一路晉升，后在現(xiàn)已破產(chǎn)的國有匈牙利航空（Malev）擔(dān)任了18個(gè)月的首席執(zhí)行官。他相信這些飛機(jī)能夠滿載乘客：潛在顧客就在眼前，公司的定位很正確。

       然而，瓦勞迪以為與機(jī)構(gòu)投資者的融資安排即將塵埃落定，因而忽視了招攬顧客的進(jìn)展?fàn)顩r。事實(shí)上，敲定數(shù)億歐元融資的時(shí)間比預(yù)期要長，而在此期間，現(xiàn)金源源不斷從這家初創(chuàng)企業(yè)流出——支付燃油費(fèi)用、機(jī)場(chǎng)費(fèi)用和工資。當(dāng)供應(yīng)商開始談?wù)撡~單拖欠時(shí)，媒體大做文章。“這很讓人苦惱，”瓦勞迪說，“有些文章建議人們不要預(yù)訂我們的機(jī)票，因?yàn)槲覀兗磳⑵飘a(chǎn)，而且我不得不告訴員工，他們能否領(lǐng)到薪水還是個(gè)未知數(shù)。”

       管理班子的大多數(shù)人同意推遲領(lǐng)工資，機(jī)構(gòu)投資者的資金也最終落實(shí)。瓦勞迪說，他學(xué)到了一條教訓(xùn)：“你明白了，經(jīng)營一家企業(yè)不能只為利潤著想，你還要考慮現(xiàn)金。”

       這還只是初期的諸多坎坷之一。成立以來，威茲航空的乘客數(shù)量強(qiáng)勁增長，盡管2012年10%的增幅（至1200萬人次）不及往年。2010年，由于改變了維護(hù)成本的核算方式，公司實(shí)現(xiàn)收支相抵。2011年公司再度虧損，但在截至2012年3月31日的財(cái)年中，銷售額達(dá)7.66億歐元，稅前利潤約4300萬歐元。

       威茲航空已將機(jī)隊(duì)擴(kuò)充至近40架，并計(jì)劃到2014年增加到50架。與其他初創(chuàng)的航空公司一樣，它的飛機(jī)均通過經(jīng)營租賃而來，而非直接購買。但瓦勞迪說，公司計(jì)劃在租賃飛機(jī)和自有飛機(jī)的數(shù)量上達(dá)到更好的均衡，向歐洲兩大低成本短途航班運(yùn)營商——易捷航空（easyJet）和瑞安航空——看齊。

        瓦勞迪還通過其他方式向規(guī)模更大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手取經(jīng)。不過他說，自己的第一手經(jīng)驗(yàn)來自于兩家公司，一家是在瓦勞迪離職多年后于2012年2月倒閉的匈航，它是“經(jīng)營上的典型反面教材”，一家是他在創(chuàng)辦威茲航空之前訪問的美國捷藍(lán)航空（JetBlue）。

       也許不出意外的是，瓦勞迪對(duì)匈航的貶低招致了某些前同事的不滿，他們說，瓦勞迪本可以付出更大努力來拯救公司。一位要求匿名的前同事甚至表示，他認(rèn)為瓦勞迪在匈航任職末期簽訂的飛機(jī)合同對(duì)這家主要航空公司毫無意義，但這些合同打造起來的關(guān)系日后倒是幫了威茲航空的忙。瓦勞迪堅(jiān)決拒絕這種說法，他指出，相關(guān)交易涉及的飛機(jī)租賃公司與威茲航空使用的根本不是同一家公司。

       瓦勞迪在倫敦Mayfair區(qū)的一家賓館酒吧里小口喝著咖啡，與業(yè)界的其他領(lǐng)袖不同，他為人低調(diào)、羞怯。但在這個(gè)行業(yè)，像瑞安航空的邁克爾•奧萊利（Michael O’Leary）這樣口無遮攔的高管多于平均，因此瓦勞迪不得不撐起厚臉皮。2012年匈航倒閉之后，威茲航空和瑞安航空兩家都增加了往返布達(dá)佩斯的航班，瓦勞迪因此成為奧萊利破口大罵的對(duì)象。

       談到這類攻擊時(shí)，瓦勞迪說：“我的整個(gè)職業(yè)生涯在企業(yè)界度過，我想我已經(jīng)習(xí)慣了。我可以分清兩者的區(qū)別：一是人們的真正品格，二是他們代表自己的公司、扮演某個(gè)角色時(shí)的所作所為。”

        渴望經(jīng)受考驗(yàn)促使瓦勞迪踏入航空業(yè)，之后又成立自己的企業(yè)。他說，匈牙利政權(quán)更迭，也意味著自己在匈航的位置難以為繼。

        直到不久以前，瑞安航空并沒有抨擊威茲航空的理由。即便是在2009年，兩家航空公司的航線也基本上沒有重疊，以至于經(jīng)常有分析師問道：威茲航空是否在將自己定位于一個(gè)收購目標(biāo)？

       瓦勞迪否認(rèn)這個(gè)構(gòu)想，但承認(rèn)兩家公司在航班網(wǎng)絡(luò)以外的領(lǐng)域也很容易整合。與瑞安航空一樣，威茲航空主要起降于支線機(jī)場(chǎng)，員工不加入工會(huì)，也不去追逐商務(wù)旅客。在行李規(guī)定上，瓦勞迪似乎比奧萊利有過之而無不及：就連瑞安航空允許免費(fèi)攜帶的隨身行李，威茲航空也要收取10歐元的費(fèi)用；只有能塞進(jìn)座位下的行李，威茲航空才允許免費(fèi)攜帶。

      “我們?cè)噲D以盡可能低的成本經(jīng)營業(yè)務(wù)，”瓦勞迪說。

        曾與瓦勞迪談判但要求匿名的業(yè)內(nèi)人士表示，如果機(jī)場(chǎng)不能拿出稱心如意的合同，瓦勞迪會(huì)和奧萊利一樣放棄這個(gè)機(jī)場(chǎng)。但他的作風(fēng)并不盛氣凌人，反倒是有點(diǎn)關(guān)懷備至——他希望一線員工也能體現(xiàn)出這樣的品質(zhì)。他說：“顧客不是我們的負(fù)擔(dān)。我們認(rèn)為顧客為我們帶來了利潤，他們理應(yīng)得到關(guān)懷。”

       瓦勞迪希望這種作風(fēng)能幫助威茲航空在現(xiàn)有市場(chǎng)繼續(xù)增長（他認(rèn)為這些市場(chǎng)仍有機(jī)會(huì)，尤其是在政府停止扶持處境不佳的國營航空公司的情況下），并實(shí)現(xiàn)地域擴(kuò)張。最近，威茲航空開通了往返格魯吉亞第二大城市庫泰西的航班，該市因此成為公司航班網(wǎng)絡(luò)的最東端。

       瓦勞迪表示公司沒有具體的長期客運(yùn)量目標(biāo)，但他預(yù)計(jì)到2020年，威茲航空每年將運(yùn)輸2500萬名旅客乃至更多。他承認(rèn)，屆時(shí)威茲航空很有可能將成為上市航空公司。但他表示，目前投資者——包括法蘭克福的德國交通信貸銀行（DVB Bank）、美國Indigo Partners和富裕的個(gè)人投資者——還在耐心等待市場(chǎng)環(huán)境好轉(zhuǎn)。

       如果說對(duì)手的大罵、政府對(duì)國營航空公司的扶持、以及新市場(chǎng)令人失望等挑戰(zhàn)看上去過于艱巨的話，他記得做員工時(shí)對(duì)創(chuàng)業(yè)激情的向往。他說：“在寶潔，你永遠(yuǎn)只是機(jī)器的一部分。”他回憶道，自己意識(shí)到“如果你有考驗(yàn)自己的雄心，那么你需要投身一個(gè)不同的環(huán)境”。