東航股份公司總經(jīng)理馬須倫：打好東航這副牌

馬須倫，東航股份公司總經(jīng)理，2008年空降東航的救火隊長之一。在“劉馬組合”中，與東航集團總經(jīng)理“勇哥”劉紹勇相比，被譽為民航“鐵算盤”的馬須倫在媒體眼中卻極為低調(diào)。“60后”的馬須倫深諳財務(wù)管理，曾任中國民航局財務(wù)司副司長、國航總裁及中國航空集團公司副總經(jīng)理。

近日，馬須倫接受本報記者采訪時稱，他最放松的娛樂方式是打撲克牌。對于他來說，打好撲克牌和經(jīng)營好航空公司是一個道理。馬須倫總結(jié)出的“打牌四步法”恰恰體現(xiàn)了他的經(jīng)營守則。

>>守則一 理好牌序

“(升級)要打就打三副牌，三副牌打的是戰(zhàn)略，兩副牌打的只不過是戰(zhàn)術(shù)。”馬須倫開玩笑道，“以前東航打的是兩副牌。”

事實上，2008年東航陷入巨虧，從國航空降到東航后，至少有半年的時間馬須倫都忙著給東航內(nèi)部“做手術(shù)”，偶然間才發(fā)現(xiàn)了上述“秘密”。馬須倫給東航各級管理層講課時也拿打牌幽默了一把：“戰(zhàn)略是什么，戰(zhàn)略就是控制力。出牌是一招不慎全盤皆輸啊!”

“大大小小的牌要理好，有規(guī)律”——這是馬須倫總結(jié)的第一個守則。馬須倫和劉紹勇初到“失速”的東航時，擬訂的手術(shù)路徑為“輸血”“止血”“斷臂”和“造血”四方面同時進行。那時的東航凈利巨虧達138億元，約等于每天虧損近4000萬元，其中航油套期保值合約虧損超60億元，凈資產(chǎn)為-110億元。

“新官上任”半年內(nèi)的大手術(shù)讓東航獲得了政府首次“輸血”注資;嚴控運力增長，縮減部分航線和航班密度，將資源向優(yōu)勢航線集中，延緩部分投資等256條“止血”措施壓縮了各類開支數(shù)十億元;撤出合資公司西藏航空中的資金，降低在幸福航空中的股權(quán)比重，停止六個分公司的開設(shè)則是東航的“斷臂”舉措;與此同時，專注于市場營銷的“造血”行動成為重要議題。

第一批見到的基層員工是前來辭職的飛行員，這讓馬須倫和劉紹勇頗為震驚。2008年到2009年，他們讓東航內(nèi)部管理人員也發(fā)生了劇烈調(diào)整。涉及640人，最終有183位中高層(多為副處和正副級)退出現(xiàn)職、200多名管理人員競爭上崗的內(nèi)部人事制度改革成為東航內(nèi)部最大的“地震”。

>>守則二 掌握主動

馬須倫告訴記者，掌握每一回合中每一輪的出牌權(quán)是掌握主動的表現(xiàn)，但是掌握主動則需要深刻了解被動因素所在之處。

“控制力中極為重要的一條即是風(fēng)險控制的意識和能力。”馬須倫說，知道危險在哪里才可以做到揚長補短。由于缺少風(fēng)險意識，2008年東航資產(chǎn)負債率竟達到115%。但這一指標在2012年第三季度末則降到了78.50%。

資產(chǎn)負債率之所以大幅下降，馬須倫解釋，除了爭取到國家注資外，東航在2009年短短一年內(nèi)在A股和H股內(nèi)就成功完成了四次增發(fā)，同時通過一系列降本增效的措施，在2009至2012年共實現(xiàn)了近120億元凈利潤。馬須倫預(yù)計，東航的負債率還可以降到70%。

東航這兩年在國際航線的逆勢擴張也折射出掌舵人“在被動中掌握主動”的功力。據(jù)馬須倫透露，受釣魚島事件影響，去年9-12月全民航日本航線的客流量下降25%左右，“我們將A330等寬體機改成A320等小飛機，降低航班密度，同時利用第六航權(quán)吸引歐洲的旅客從浦東中轉(zhuǎn)到日本等措施，因此下降幅度比全民航要小。”盡管日本航線盈利情況不樂觀，但出于對今年國際經(jīng)濟的看好，東航今年加密了上海到北美及東南亞等優(yōu)勢航線，并積極利用國際聯(lián)程爭取更多國際中轉(zhuǎn)客源，目前國際航線(包括港澳地區(qū))占整個運力的47%。

“當然，我們注重做強國內(nèi)，以國內(nèi)強大的航線網(wǎng)絡(luò)支撐國際航線。”馬須倫不忘強調(diào)。

>>守則三 平穩(wěn)過渡

升級游戲中在主牌與副牌間的過渡，每一輪獲得出牌權(quán)之后要怎么玩都需要深思熟慮，正如由ST東航和ST上航在2009年年底重組后，新東航在轉(zhuǎn)型的過程中需要強大的頭腦“保駕護航”。

馬須倫說，航空運輸位于產(chǎn)業(yè)鏈“微笑曲線”的最下端，新東航的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的目標，正是向產(chǎn)業(yè)鏈高附加值的兩端攫取利潤，其中資源的整合需要循序漸進。在馬須倫看來，航空公司應(yīng)該由傳統(tǒng)航空承運人向現(xiàn)代航空服務(wù)集成商轉(zhuǎn)型。

東航旅游業(yè)務(wù)板塊歷時兩年多的整合重組剛剛完成，東航將上航國旅打造成了整個集團旅游資產(chǎn)整合平臺。馬須倫發(fā)現(xiàn)出境游增長速度很快，“目前東航平均客座率為81%左右，剩下19%閑置座位不如用旅游業(yè)務(wù)來填充”。他認為，在旅游業(yè)務(wù)上，東航可以抓住的機會是上海浦東、虹橋航空口岸對外國公民實施的72小時過境免簽政策，長三角交通一體化的機遇。為此，東航正積極加強空鐵聯(lián)運，推出長三角旅游產(chǎn)品。

航空貨運方面，子公司中貨航多年虧損。馬須倫推動理順東航內(nèi)部包括航空倉儲、貨運代理、貨物運輸、包裝配送等業(yè)務(wù)鏈條，謀劃為客戶提供“門到門”的服務(wù)。

>>守則四 該反則反

“在打新一回合的牌時，如果你手上拿了一副好牌，該反則反(注：在升級游戲中，通過反牌，可爭取將手上最多的花色變成主牌，以獲先機)。”

馬須倫用這個守則解釋了東航為何常常敢于嘗試新的運營模式：“東航要保持自己的節(jié)奏。”近年地方政府和航空公司紛紛聯(lián)手合資建立地方航空公司，馬須倫卻認為航企和地方政府合作不一定非用合資的形式。

目前東航獨創(chuàng)出了“青海模式”，由青海省政府負責(zé)買飛機，東航則負責(zé)飛行、機務(wù)等方面的運營，相關(guān)成本由青海省支付，執(zhí)飛航線由青海省決定并向民航局申請，東航按照每架飛機所得收入來收取管理費。“目前該模式下已有四架飛機在運營。”馬須倫說，在這種模式下，航線由青海省政府做主，可以滿足地方發(fā)展要求，借助大東航航線網(wǎng)絡(luò)，在當?shù)氐究妥实蜁r，還可執(zhí)飛東航其他航線，在當?shù)赝緯r，東航則為赴青海航線加派飛機。